‘존재의 이유’가 있는 기업이 ‘다름’을 만든다

“우리는 왜 존재하는가?(Why)”의 질문으로부터 출발할 때 남들과의 ‘다름’은 분명해진다. 왜 존재하는가에 대한 답변은 전략, 운영, 인사 등 기업 전반의 경영 프로세스(How)를 거쳐 제품(What)에 담겨져 소비자에게 전해지기 때문이다. 결과적으로 소비자는 제품을 선택하고 사용하면서 제품에 담긴 기업의 존재 이유를 경험하게 된다.

하지만 솔직히 존재이유를 명확히 한다고 해서 기업의 성장이 보장된다고 할 수 있을까? 단지 환경변화에 잘 대응해 제품을 만들었고 그로 인해 성장한 것이 아닐까?와 같은 궁금증이 누구든 생길 수 있다. 그래서 한번 찾아 보았다. 정말 세계적으로 성공한 기업들은 자신만의 "존재이유"를 명확히 하여 성공했는지를 말이다. 

모든  책상 위에, 모든 가정에 한 대의 컴퓨터

 

 

위 그림은 마이크로소프트의 주가지표이다. 지표를 보면 창립하고 2000년까지 약 7년동안 마이크로소프트는 엄청난 성공을 이뤘다. 그리고 빌게이츠는 세계적인 부호가 되었다. 이 시기는 개인이 모두 컴퓨터를 사용하는 환경이였고 인터넷이 발달됐으며 그로 인해 운영체계인 MS가 모든 컴퓨터에 하나씩 설치되어 매년 라이센싱을 받는 구조였기 때문에 가능했다. 그래서 당시 마이크로소프트의 "존재이유" 즉 Mission은 "모든책상 위에,모든 가정에 한 대의 컴퓨터"였다.
 

하지만 마이크로소프트는 지속적으로 성장할 거라 생각했던 기존의 존재이유를 고수하면서 침체기를 맡게 된다. 빌게이츠가 CEO를 내려놓은 2001년 이후는 IT버블로 인해 주가가 폭락하였고 후임으로 CEO를 맡았던 스티브 발머는 변화되는 환경에 대응하지 못하고 기존의 라이센싱 사업을 고집하면서 무려 10년이라는 침체기를 맡게 된다. 당시는 컴퓨터보다 모바일의 성장세가 강해지고 있었던 시기였지만 기존의 "존재이유"를 고집하면서 변화에 눈을 감아 버렸다.


자칫 망할 수도 있었던 마이크로소프트를 되살린 건 2013년에 취임한 사트야 나델라 CEO 때문이였다. 그는 기존의 마이크로소프트의 "존재이유"는 변화된 환경에 대응할 수 없다고 생각했고 과감히 모든것을 변화시키고자 마음을 먹었고 결과적으로 현재의 마이크로소프트를 만들어냈다. 과연 그 이유는 무엇이였을까? 핵심은 바로 3가지 였다. 

우선 사트야 나델라는 변화된 환경에 맞춰 기존에 고수했던 마이크로소프트의 "존재 이유"를 과감히 버리고 새로운 "존재 이유"를 설정했다. 알다시피 회사의 존재 이유를 재설정한다는 것은 쉽지 않은 일이다. 그야말로 "환골탈태"를 해야 가능한 일이기 때문이다. 

사트야 나델라는 첫째, 기존의 ‘모든  책상 위에, 모든 가정에 한 대의 컴퓨터’라는 존재 이유에서 ‘전세계 모든 사람과 조직들이 더 많은 것을 성취할 수 있도록 힘을 싣는다‘로 존재 이유를 재설정하고 직원들이 새로운 사업 모델과 문화를 받아 들 수 있도록 하였다. 

둘째, 라이센싱(O/S판매)에서 클라우드 서비스 제공으로 사업모델을 완전히 개편하였으며 전 세계에 애플, 아마존보다 더 많은 데이터 센터를 건설하는 등 공격적으로 투자하기 시작했다. 어찌보면 당연한 일이다. "존재 이유"가 재설정 되었기 때문에 기존의 MS 라이센싱 사업이 아닌 새로운 존재이유에 따라 전략, 운영, 인사 등 기업 전반의 경영 프로세스(How)와 제품(What)이 변화되어야 되기 때문이였다.

셋째, 완전히 변한 비즈니스 모델에 적응할 수 있도록 기업 문화를 재설정하였다. 무엇이 마이크로소프트의 강점인지 무엇을 위해 바뀔 것인지를 항상 생각하고 듣고 배우는 문화, 성장 지향적 조직문화를 만들어 냈으며 온라인 Monthly Q&A 세션 개최 등 직원들의 의견을 청취할 수 있는 ‘소통‘ 문화를 만들어갔다.

아마 직원들은 사트야 나델라가 존재이유를 재설정한다는 것에 대해 처음에는 반발이 많았을 것이다. 마이크로소프트는 MS 라이센싱을 판매하는 회사인데 갑자기 클라우드 사업을 한다고 하니 "이미 다른 기업에서 하고 있는 일이여서 안된다." "우리는 그런 역량을 가지고 있지 않다" 등등의 이야기를 하며 반대했을 것이다. 이를 당연하게 생각한 나델라는 그래서 지속적인 소통을 통해 구성원들을 설득하는 일에 몰두한 것이다. 

정말 마이크로소프트는 "존재 이유(Mission)"을 재설정해서 성공한 것일까?

정말 마이크로소프트는 "존재 이유(Mission)"을 재설정해서 성공한 것일까? 평소 의심이 많은 성격이라 정말 존재 이유를 재설정함으로써 현재의 마이크로소프트가 될 수 있었는지 궁금했다. 그래서 글로벌에서 성공한 회사들의 존재 이유도 확인을 해보았다. 

 

일반 기업의 경우 “우리는 훌륭한 컴퓨터를 만듭니다(What). 그것들은 디자인이 매우 아름답고, 쉽고 편하게 쓸 수 있습니다. 사고 싶으세요?”라고 접근한다. ‘무엇을 만드는 기업’이라는 What에 집중하는 방식은 고객에게 그다지 영감을 주지 못한다.

애플은 다르게 접근하였다. “우리가 하는 모든 것들을 통해 우리는 ‘기존의 생각과 방식(status quo)’에 도전 합니다. 우리는 남들과 다르게 생각한다는 신념을 갖고 있습니다(Why). 우리는 우리의 제품을 아름답게 디자인하며, 사용하기 간단하고 편리하게 만듦으로써 기존의 생각과 방식에 도전합니다(How). 우리는 방금 훌륭한 컴퓨터를 만들게 됐습니다 (What). 사고 싶으신가요?”라고 말이다. 

아마존은 ‘전 세계 모든 종류의 상품을 파는 인터넷 회사’라는 의미의 ‘에브리싱 스토어(Everything Store)’를 꿈꿨다. 시작은 인터넷 서점에 불과하지만 최종적으로는 전 세계 모든 상품을 취급하는 모습을 지향한다. 이러한 목표는 아마존이 온라인 도서 서점에 머물지 않고 다양한 품목 확대에 과감하게 도전하도록 만들었다. 

문샷씽킹은 개별 사업 목표에도 적용됐다. 킨들 개발 시 베조스는 ‘할머니도 사용할 수 있고, 무려 10만 권의 디지털 책을 내려 받을 수 있는 초대형 서점’을 목표로 삼았다. 할머니가 사용할 수 있을 정도로 쉽게 만들기 위해서는 기존 전자책 단말기처럼 PC에 연결해서 책을 내려 받는 방식을 적용할 수 없었다. 고객들이 책을 내려 받을 때마다 무선 데이터 비용을 내게 만들 수도 없었다. 또한 10만 권의 디지털 책을 구비하기 위해서는 디지털화에 소극적인 출판사들을 설득해야 했다. 베조스의 이러한 도전적인 목표는 가능한 모든 방법을 동원하도록 만들었다. 그 결과 아마존은 손쉽게 책을 내려 받을 수 있는 무료 3G 셀 네트워크인 위스퍼넷 솔루션을 찾아냈고, 출판사에 다양한 당근과 채찍을 동원해 출시 즈음 목표에 근접한 9만 권의 디지털 책을 구비하게 되었다.

구글의 무인자동차, 구글 글래스, ‘Solve for X’, 룬(Loon) 등의 프로젝트들은 구글이 무엇을 (What)하는 기업인지 다소 어리둥절하게 만들지만 ‘세상의 모든 정보를 쉽게 접근하고 사용할 수 있는, 누구에게나 열린 세상을 꿈꾼다’는 Why의 눈으로 보면 이해가 된다.

그래서 현재 존재 이유가 명확한 기업들은 어떤 위치에 오게 되었나?

솔직히 이미 다아는 사실이지만 위 기업들은 이미 성공을 한 기업들이다. 그래서 논리적 설득이 부족할 수 있다. 그 이유는 현재의 성공을 바탕으로 역으로 가설을 맞춰가는 것이기 때문이다. 하지만 우리는 결과도 중요하게 생각해야 하지만 현재의 결과가 나타날 수 있었던 근본적인 이유를 아는 것이 더 중요하다. 이와 같은 전제로 현재 글로벌 시가총액 순위를 살펴보았다. 

4개의 기업은 시가총액이 1000조 이상이다. 1000조가 얼마인지 상상이나 할 수 있는가? 참고로 대한민국 2019년 1년 총예산은 470조이다. 이말은 애플을 팔면 대한민국을 약 2.6년 동안 운영할 수 있는 금액이다. 고작 하나의 기업이 국가의 2.6년 한해의 예산을 감당할 수 있다는 것은 정말 대단한 일이 아닐 수 없다.  

앞서도 이야기 했지만 당연한 결과처럼 보일 수 있다. 하지만 그저 사업을 잘했기 때문에 4개의 기업들이 1000조가 넘는 시가총액을 기록한다고 보기는 어려울 것이다. 분명 그들만의 성공스토리가 있을 것이고 나는 그 이유를 그들이 명확히 설정한 "존재 이유" 때문이라고 생각한다. 


존재의 이유를 실현하기 위한 행동(How)은 제품이나 서비스 등 행동의 결과물(What)로 이루어진다. 공감과 설득을 위해서는 사고의 방식이나 커뮤니케이션이 반드시 ‘이유-방법-결과’ 순으로 즉, 안에서부터 바깥쪽으로의 방향으로 나가야 한다.

사람들의 마음을 열고 그들의 행동과 열정을 이끌어내는 지점이 ‘결과(What)’나 ‘방법(How)’이 아니라 ‘이유(Why)’이기 때문이다.

애플, 마이크로소프트, 아마존, 구글과 마찬가지로 “우리는 왜 존재하는가?”의 질문으로부터 출발해야 한다. 그리고 이러한 존재 이유가 전략, 운영, 인사 등 기업 전반의 경영 프로세스(How)를 거쳐 제품(What)에 담겨야 한다. 고객은 제품을 선택하고 사용하면서 제품에 담긴 기업의 존재 이유를 경험하게 되고 이런 결과들이 모아져 Great Company가 될 수 있기 때문이다.